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Se você trabalha na área administrativa de uma indústria, seria politicamente correto dizer que um funcionário é o bem mais precioso que uma empresa pode ter. A maioria dos gerentes concordaria com essa afirmação. Mas, vamos pensar um pouquinho, na verdade, somente os funcionários certos se encaixam nesta afirmação, já os errados são “um fardo”.

A gerência deve lidar com as pessoas cujo desempenho seja baixo. Se você tem uma boa relação com seus funcionários, estes normalmente estão abertos para discutir este tipo de assunto. É tudo questão de conversar. Um desempenho ruim é um grande problema para eles também, embora seja preciso lembrar que os funcionários não podem ser mais eficazes do que o sistema no qual trabalham lhes permite ser. A gerência pode minimizar a quantidade de desperdício de tempo e energia através da implementação de uma boa manutenção e processos de confiabilidade.

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Bom, a princípio, ambas as alternativas estão corretas!

O Planejamento evita atrasos ao identificar as necessidades do serviço. Ele permite que a Programação aconteça, estabelecendo quais recursos serão necessários em um determinado período.

Já a Programação torna o serviço mais eficaz ao maximizar o uso de recursos tanto na Manutenção quanto na Produção. Somente com ela é possível reduzir o tempo entre as tarefas de manutenção, eliminar tentativas sem sucesso de início do serviço que ocorrem quando a produção não libera o equipamento, além de reduzir o tempo em que a manutenção tem que esperar a equipe de Produção finalizar suas tarefas e preparar o equipamento.

Juntos, o Planejamento e a Programação são muito mais eficazes em determinados serviços. Entretanto, vale a pena lembrar que nem todas as tarefas permitem aliar o Planejamento à Programação. Analise bem o que deve ser feito antes de decidir!

Texto de Ricky Smith e Jerry Wilson

Tradução por Vanessa Cristina Perandin

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Figura – Pirâmide Invertida

A brecha entre as práticas/ capacidades atuais e as que são necessárias para aproveitar o esforço de todos é ampla. Na questão da educação em si, coisas simples como "a consciência sobre o custo de paradas" e "como as informações obtidas serão utilizadas” podem transformar a motivação, o desempenho e a criatividade dos operadores e técnicos.

Os gerentes seniores ainda se entregam facilmente quando o assunto é soluções em TI e consultorias "panacéias", sem realmente entender o que elas podem ou não fazer. Muitos acham difícil resistir a estes envolvimentos operacionais e deixam de adotar novos comportamentos, que podem afetar o fortalecimento da equipe, a comunicação e o treinamento.

Não perca a continuação deste artigo: Lista de Gerenciamento de Ativos

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Vanessa

A manufatura, os processos industriais e empresas prestadoras de serviços desenvolveram, nos últimos 40-50 anos, especializações por tipo de atividade e funções, na busca de melhor desempenho. Isso implicou na criação de setores mais delimitados como: operações, manutenção, recursos humanos, finanças, etc.

Cada setor desenvolveu sua própria maneira de avaliar o desempenho, o que reforça melhorias centradas, ao invés de retratar a empresa como um todo. Muitas vezes, estas melhorias são obtidas à custa de outras questões importantes. Por exemplo, projetos de investimento só são reconhecidos como "bemsucedidos" se estiverem de acordo com o orçamento e dentro do prazo, independente de oportunidades de melhorar o desempenho ou longevidade. Quanto maior a empresa, mais problema - daí o reconhecimento, no início dos anos 90, de que, numa indústria petrolífera, por exemplo, o melhor modelo de negócio seria criar "mini-empresas" dentro da organização total.

Unidades de negócios e outras subdivisões são rotineiras, é claro, mas desta vez há uma diferença significativa. Uma unidade de negócios centrada em ativos tem algumas vantagens exclusivas:

Tal enfoque pode ser visualizado na figura abaixo. Os prestadores de serviço da empresa justificam sua existência contínua ou por meio de um melhor desempenho de ativos primários ou ao assegurar o cumprimento das regras de utilização dos ativos (tais como a legislação, normas de segurança etc.).

Fig 1.

É evidente que ativos "lineares" não são tão simples. No entanto, uma infraestrutura composta por rede de fios, tubos ou rotas não altera fundamentalmente as exigências O desempenho final ainda é um sistema composto por diferentes ativos e as responsabilidades orçamentárias devem estar vigentes.

Veja a figura abaixo:

Ativos distribuídos de forma linear

As rotas 'tronco' tornam-se ativos principais, apoiadas por uma série de instalações secundárias representadas por estações ou subestações. Recursos compartilhados devem também estar alocados no cálculo de custos de um dos ativos principais (acordos de nível de serviço devem ser estabelecidos com outros dependentes), ou tratado conforme a figura 1, ou seja, gerenciados separadamente como um prestador de serviços com vários clientes.

No entanto, este modelo centrado no ativo ainda não foi reconhecido ou adotado em muitas empresas de transportes. A maioria ainda os gerencia como uma infraestrutura total, dividindo as responsabilidades de acordo com o tipo de ativo (por exemplo: equipamentos de proteção elétrica, sinalização, tratamento de água, etc.) ao invés de unidades de sistema de desempenho limitado (por exemplo, uma área específica para captação de água ou rota principal).

Nos níveis de gerência sênior, a adoção de um modelo de gerenciamento de ativos significa assumir novas responsabilidades funcionais (novos setores):

É preciso, ao menos, enfatizar a necessidade de uma estratégia direcional (o que vale a pena fazer, onde, quando e por que), não se atendo somente à eficiência (fazer a mesma tarefa de forma mais rápida e barata). Isso tem estimulado uma nova visão acerca do desempenho e até mesmo da sustentabilidade. No entanto, muitos avanços importantes ainda não foram alcançados, como uma união otimizada entre capex, opex, desempenho e risco. Além disso, é preciso implantar na empresa uma cultura de melhoria iterativa, uma verdadeira contínua.

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Vanessa

O conceito de “Gerenciamento de Ativos” normalmente não causa muito entusiasmo. Ele soa como algo muito disciplinado, cheio de regras. No entanto, o interesse das empresas em manter um gerenciamento otimizado e integrado cresceu bastante nos últimos 15 anos. Há certamente um grande contraste entre simplesmente gerenciar ativos (o que muitas empresas vêm fazendo ao longo de décadas) e gerenciar, de forma integrada e otimizada, desde a questão humana/ intelectual até a reputação da empresa, seus ativos e finanças.

Nos anos 80, empresas do setor de petróleo e gás no norte da Europa tiveram que enfrentar inúmeros obstáculos até compreender a importância de um bom gerenciamento: o desastre na Plataforma Piper Alpha, a queda do preço do petróleo, globalização dos mercados e assim por diante. Tudo isso fez com que as grandes empresas reavaliassem os modelos de negócios e reconhecessem que, embora mantivessem uma série de vantagens estratégicas e econômicas, estavam perdendo o foco no trabalho em equipe. Foi assim que as plantas centradas nos ativos surgiram.

O termo “ativo” ganhou duas novas interpretações: para algumas companhias, ativos eram os reservatórios de petróleo e gás, com toda infraestrutura para a extração; outras passaram a ver a infraestrutura física (plataformas) como centro de lucratividade ou de negócios. A característica comum e vital, porém, foi o reconhecimento de que o Desempenho Responsável e o Investimento/ Despesa Responsável precisavam estar intimamente ligadas (tarefa do gerente de ativos). Dessa forma, a pessoa/ equipe responsável pela produção também precisou tomar decisões orçamentárias importantes como o que vale a pena gastar, quando gastar, como melhorar ou manter o desempenho. Todos os serviços e recursos compartilhados tiveram que competir com o mercado externo para atrair atenção e financiamento.

Organização tradicional centrada na atividade (Figura 2)

Organização centrada no ativo (Figura 3)

As consequências de tal transformação são foram relevantes. Uma empresa européia que, nos anos 80, gastava cerca de US$ 15 para produzir um barril de petróleo, gasta hoje apenas US$ 2 por barril. E isso com mais segurança e de acordo com as normas ambientais.

PAS 55: Definição

A nova norma britânica, PAS 55, concorda com a necessidade primária de responsabilidade de desempenho dos ativos, com uma coordenação horizontal secundária e objetivos eficientes através de especializações por tipo de ativos. No entanto, nem os gerentes conseguiram ainda implantar tal infraestrutura.

Numa visão mais ampla, PAS 55 define o gerenciamento de ativos como:

“Práticas sistemáticas e coordenadas que garantem o bom gerenciamento de ativos físicos e seu desempenho associado, os riscos e as despesas durante seu ciclo de vida, com o propósito de alcançar seu plano estratégico organizacional.”

Isso define o objetivo, mas como uma empresa faz para chegar lá? O que é "otimizar"? Como coordenar as tarefas para atingir tal objetivo? Como estabelecer um desempenho responsável? Como desenvolver as habilidades, ferramentas e processos para estabelecer e manter um ambiente assim?

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Vanessa

A otimização é a base para grandes oportunidades de melhorias de desempenho disponíveis em quase todas as empresas que atuam nos setores industriais. Se descrevermos não apenas os ativos físicos, mas também elementos de valor significativo para a empresa (como a boa reputação, licenças, mão-de-obra, experiência e conhecimento, informações, etc.), a otimização, integrada ao Gerenciamento de Ativos, representa uma combinação sustentada de:

Cuidados com os Ativos (ou seja, manutenção e gestão de riscos)

+

Exploração de Ativos (ou seja, utilização do ativo para satisfazer alguns objetivos das empresas e/ou conseguir algum benefício de desempenho)

É provável que seja esta a razão pela qual o setor financeiro usa o termo “Gerenciamento de Ativos” para descrever a busca pela combinação certa entre retenção do valor do ativo (valor de capital/ segurança) e exploração (produção). Uma infraestrutura física pode ser protegida e bem cuidada, com garantia de capital elevada (condição), mas com retornos imediatos inferiores (de lucro), ou pode ser "poupada" para melhores ganhos a curto prazo, mas com custos de riscos e condições de uso/ valor futuros. O Gerenciamento de Ativos envolve a tentativa de conciliar diferentes objetivos e garantir a produção de hoje e de amanhã.

"Otimização" é a palavra para resolver este dilema, no entanto, poucos realmente entendem o que isso significa na prática. "Balanced Scorecard", por exemplo, é quase sempre mal interpretado. Não há "mecanismo de equilíbrio” fácil! De fato, não é tal equilíbrio que estamos procurando: o equilíbrio implica na igualdade de impacto, pressão ou realização. Otimização, por outro lado, envolve a tentativa de encontrar a combinação mais atraente (soma) dos elementos mais conflitantes (que podem envolver custos muito altos e pouco risco, ou vice-versa, ou qualquer outra combinação).

(FIGURA 1) CONCEITOS: O QUE É OTIMIZAÇÃO?

É claro que existem desafios significativos ao agir de acordo com a figura acima. As incertezas sobre o desempenho dos ativos, necessidades futuras, valores, custos e riscos são fatores que contribuem para uma total confusão. Além disso, a nossa tendência é nos organizar em grupos de especialização funcional, o que traz uma visão fragmentada do processo. Os departamentos são criados para projetar e construir os ativos (engenharia), para explorá-los (operações ou produção) ou para cuidar deles (manutenção). Uma organização separada por tipo de atividade pode ser administrativamente conveniente, mas perde a visão do todo.

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Vanessa

Muitos gerentes e analistas acreditam que gerenciar ativos resume-se apenas a fusões e aquisições corporativas, retorno sobre capital investido e desgaste de equipamentos. Outros profissionais associam Gerenciamento de Ativos a uma manutenção “mais profissional” ou aos “softwares de gerenciamento de serviços”. Numa tentativa de desmistificar estes conceitos e definir o que realmente deve fazer parte de um sistema de gerenciamento de ativos, empresas de diversos setores da Europa, apoiadas pelo Instituto de Padrões Britânicos (British Standards Institute - BSI), acabam de publicar a Norma PAS-55.

A nova norma exige do profissional uma visão diferente sobre o ciclo de vida e um mix otimizado de investimento de capital, operações, manutenção, recursos, riscos, desempenho e sustentabilidade. PAS 55 já está sendo adotada por muitas indústrias que prezam pela boa administração.

Interpretações e Definições de Gerenciamento de Ativos

Mesmo uma pesquisa bem superficial sobre o termo Gerenciamento de Ativos pode revelar algumas diferenças fundamentais na sua interpretação e utilização. Veja abaixo 6 usos distintos, mas ainda comuns:

1. O termo foi por muito tempo utilizado pelos departamentos financeiros para descrever a administração de estoques ou o portfólio de investimento, numa tentativa de encontrar a melhor relação entre segurança/crescimento do capital e também entre taxas/rendimentos de juros.

2. Muitos diretores (principalmente da área financeira) e alguns analistas usam o termo relacionado à aquisição de empresas. Eles compram, vendem e reorganizam empresas sem considerar os elementos de baixo valor que estão envolvidos nestas negociações. Além disso, tentam aumentar o valor e/ou rendimento do capital.

3. Mantenedores de equipamentos também adotaram este termo, principalmente nos EUA, na tentativa de obter maior credibilidade e visibilidade para as suas atividades. O termo “Manutenção” foi por muito tempo visto como um mal necessário e sem muita prioridade de orçamento, enquanto “Gerenciamento de Ativos" soava mais profissional e valorizado.

Nota: a manutenção tem um papel importante a desempenhar, mas realmente é apenas uma das variáveis na gestão de ativos. Faz-se necessário também escolher os ativos certos, utilizá-los de forma correta, etc.

4. Além dos mantenedores que buscam credibilidade corporativa, há os fornecedores de software, que vendem sistemas de informação de gerenciamento de ativos (incluindo registros de ativos, sistemas GIS, gerenciamento de serviços, histórico, controle de materiais, relatórios de custos, etc.). O problema é que, muitas vezes, estes fornecedores rotulam seus produtos como “Sistemas de Gerenciamento Ativos Empresariais", o que fortaleceu o equívoco de que Gerenciamento de Ativos é uma iniciativa tecnológica para resolver infraestrutura de TI e dados. Isso pode acarretar despesas extras consideráveis para a empresa.

5. Se adentrarmos no mundo dos sistemas de informação, iremos encontrar o termo Gerenciamento de Ativos interpretado por simples códigos de barras em computadores e periféricos, além do rastreamento de sua localização/ estado (ou seja, o rastreamento de ativos).

6. Finalmente, poucas infraestruturas críticas ou proprietários de plantas e operadores adotaram o termo Gerenciamento Ativos para descrever a função central: cuidar e utilizar da melhor forma possível a planta física, sua infraestrutura e instalações associadas. Esta é a interpretação que a nova norma britânica, PAS-55, está centrada e este será o assunto discutido nas próximas semanas.

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Vanessa

Veja alguns dos benefícios obtidos pelas empresas que utilizam PAS 55: 

• Maior satisfação do cliente devido às melhorias no desempenho e na entrega do serviço;
• Melhorias na relação entre qualidade e preço;
• Melhor gerenciamento de riscos e administração corporativa. Auditorias claras e concisas;
• Otimização do retorno sobre o investimento;
• Melhorias na área da saúde, segurança e ambiental;
• Garantias de planejamento a longo prazo, melhor sustentabilidade e desempenho;
• Reputação corporativa: funcionários mais satisfeitos, eficiência na aquisição de ativos físicos, etc.

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Vanessa

Em um ambiente Lean, é absolutamente necessário contar com o trabalho em equipe. Existem quatro elementos que auxiliam esta equipe a se desenvolver dentro de uma empresa: liderança, atitude, união e compreensão.

Liderança

Uma equipe só tem uma boa performance quando todos conhecem suas funções e responsabilidades. As dinâmicas de grupo aumentam a confiança, fazendo com que a própria equipe reconheça suas fases de desenvolvimento e as atitudes necessárias para se tornar líder. Um erro típico é sempre tentar resolver problemas de aspectos técnicos e negligenciar o lado humano: é importante formar a equipe e mantê-la, para então solucionar os problemas.

Atitude
Uma equipe eficaz deve sempre ter objetivos, seja resolver um problema, melhorar um processo ou o atendimento ao cliente. A empresa deve confiar nela, concedendo-lhe liderança e autoridade. O líder deve assegurar que a equipe atinja seus objetivos e que estes serão apoiados pela organização, definindo claramente estas expectativas. Algumas vezes, as pessoas têm a responsabilidade de solucionar problemas, mas nenhuma autoridade para impedir que aconteçam novamente.

União

A equipe precisa desenvolver soluções que apóiem os objetivos da empresa. Esta, por sua vez, garante que seus sistemas e estruturas sejam direcionados de forma que auxiliem o trabalho do grupo.

Compreensão
Por último, cada membro da equipe deve compreender os objetivos de forma clara e reconhecer os benefícios pessoais e organizacionais. O líder deve auxiliar nisso, envolvendo toda a equipe nas decisões, compartilhando informações e mantendo uma comunicação aberta.

Atribui-se mais de 80% de projetos malsucedidos às falhas de comunicação. A equipe precisa “sentir” o que está acontecendo. O resultado é a confiança, que estimula a criatividade, elimina conflitos e mantém a união do grupo.

Faça hoje mesmo sua inscrição no treinamento à distância Manutenção Lean!

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Vanessa

As organizações bem sucedidas sabem que não basta lidar apenas com as barreiras técnicas.

Muitos departamentos enfrentam problemas como baixo desempenho pessoal e com ativos físicos. Algumas vezes, há um ambiente reativo porque os operadores não manuseiam os ativos corretamente ou o pessoal da manutenção não executa um serviço adequado. Estes problemas fazem com que os custos operacionais aumentem excessivamente, além de afetar o desempenho. Não é raro ver empresas neste estado buscando soluções nos lugares errados. Muitas desejam alcançar a Excelência na Confiabilidade, mas subestimam ou escolhem uma abordagem errada para atingir tal objetivo.

Normalmente, quando falamos em Excelência na Confiabilidade logo pensamos em novos equipamentos, novas técnicas ou táticas para corrigir falhas. Embora os equipamentos ou elementos técnicos auxiliem, eles são apenas pequenos detalhes na hora de solucionar problemas. Excelência na Confiabilidade é uma abordagem centrada na eliminação de desperdícios e perdas através da re-engenharia de processos de negócios, mudança cultural e tecnológica relacionada à confiabilidade e ao desempenho dos ativos.

O fator de sucesso mais importante para eliminar ambientes reativos é a mudança cultural. Na verdade, é fato que 70% dos esforços administrativos devem estar centrados em mudanças culturais, enquanto os 30% restantes devem estar focados em soluções táticas ou técnicas.

Algumas empresas bem sucedidas nesta jornada compartilham de um foco em comum: promover uma mudança cultural. Nesta busca pela Excelência na Confiabilidade, estas empresas seguiram uma metodologia comprovada. Os elementos-chave incluem:

Estes são somente alguns pontos a serem considerados pela empresa quando esta decide passar de um ambiente reativo para ativo. Analise sua empresa e veja como inserir com sucesso estas dicas no cotidiano.

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Vanessa

A Secreta Arte do Planejamento e Programação da Manutenção

Planejar a Manutenção não é somente utilizar um software capaz de programar serviços. Planejadores profissionais utilizam métodos concretos de trabalho em equipe para realizar um serviço rápido e eficiente.

Nesta sequência semanal deartigos, apresentaremos algumas soluções para organizar os serviços planejados e como programá-los para que não ocorram atrasos.

Objetivo do Planejamento de Manutenção

Você sabe por que é importante programar a sua manutenção?

Simplesmente porque queremos que o serviço seja finalizado logo na primeira tentativa de execução e o mais rápido possível! Desta forma, garantimos que o equipamento volte a funcionar corretamente e produza produtos de qualidade pelo máximo de tempo possível antes da próxima manutenção!

Se você quiser que a disponibilidade de sua planta e que o tempo médio entre as falhas sejam os mais duradouros possíveis, mantendo um custo baixo, o planejamento da manutenção é a saída. Agora, se você não está nem aí para o quanto gasta, tempo perdido ou mesmo produção perdida, então nem se preocupe em planejar e programar a manutenção.

Deixe as coisas como estão!

No entanto, se você se importa com a eficiência e eficácia de seus funcionários, tempo, equipamentos e dinheiro, então você realmente precisa dominar o planejamento e a programação da manutenção.  Vamos agora ver como ser um planejador bem sucedido:

O Planejamento da Manutenção é uma ciência ou arte?

O Planejamento é mais uma ciência do que arte: você pode adquirir livros sobre o assunto e seguir passo a passo, executando todas as ações necessárias com perfeição. Os livros podem lhe ensinar a desenvolver listas de tarefas, estimativas, procedimentos de trabalho, coleta de materiais e informações, elaboração de gráficos e assim por diante. Tudo muito científico e simples!

Entretanto, você precisará mais do que uma abordagem científica para planejar com excelência. E é exatamente isso que irá diferenciá-lo de um planejador comum, é algo que não se aprende em livros.  Este diferencial vem do "coração". É a parte artística e criativa que você precisa saber usar se quiser se destacar no planejamento e programação da manutenção.

Siga em frente!

Planejar é garantir que o serviço futuro seja exatamente como você quer. Um bom planejador de manutenção deve orientar as tarefas da equipe, assim os serviços serão executados da forma correta de propósito e não por acidente.

Veja bem, garantir que os serviços sejam executados da forma correta é importante. Um bom planejador é capaz de até mesmo colocar em destaque o trabalho de um técnico de manutenção. Isso porque é o planejador quem propicia ao técnico todas as ferramentas, informações e peças necessárias para fazer o trabalho direito, no menor tempo possível.

Os planejadores devem ver a equipe de manutenção como uma extensão de si mesmos. É preciso se colocar no lugar de quem executará o serviço e planejar de acordo com isso. Pergunte-se: como farei serviço no menor tempo possível? Quais são as informações que precisarei?

Este tipo de atitude é ir além do usual. É a busca por maneiras simples, rápidas e precisas para se executar uma tarefa. A partir daqui, é impossível explicar cientificamente a “arte do planejamento da manutenção". São os pequenos detalhes que facilitam, agilizam e simplificam um serviço.

Não perca na próxima semana em Artigos Técnicos:

Elaboração de Bilbioteca de Informações

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Tags: Manutenção | planejador | programação | planejamento | funções

Vanessa

Na maioria das empresas, o profissional envolvido na área de manutenção, sobretudo na programação da Manutenção Preventiva é o engenheiro de manutenção. O Engenheiro de manutenção fornece subsídios quando outro funcionário é responsável pela programação dos serviços.

Por que o engenheiro de manutenção? Veja suas responsabilidades abaixo:

• Garantir a instalação, comissionamento e seleção corretas do equipamento, de acordo com o ciclo de vida;
• Garantir funcionamento eficaz e eficiente do equipamento;
• Estabelecer e monitorar programas de análises de vibração, dentre outras técnicas de monitoramento de condições;
• Revisar falhas evidenciadas durante a manutenção corretiva;
• Fornecer orientações técnicas para o CMMS;
• Manter e recomendar o uso e a disposição do estoque, excedentes e aluguel de equipamentos;
• Promover a padronização de equipamentos, recomendar sobressalentes.
• Orientar e sanar as dúvidas dos técnicos de manutenção;
• Monitorar o uso de novas tecnologias e motivar a gerência e as equipes a melhorá-las;
• Garantir serviços de qualidade;
• Desenvolver padrões e procedimentos para os serviços de manutenção mais importantes;
• Revisar periodicamente o custo/benefício dos programas de gerenciamento de manutenção das áreas de sua responsabilidade e manter as equipes informadas;
  
  Oferecer orientação técnica para programas de Manutenção Preventiva e Preditiva;
• Estar sempre atento às atividades e inovações de seus concorrentes na área da Manutenção;
• Analisar de forma centrada os indicadores de desempenho para os programas de gerenciamento da manutenção;
• Otimizar as estratégias de manutenção;
• Analisar de forma centrada as informações referentes às operações do equipamento.

Ao avaliarmos estas responsabilidades, é evidente que a função do engenheiro de manutenção está relacionada aos ativos e não à equipe em si. Em outras palavras, os engenheiros de manutenção devem estar envolvidos em qualquer atividade técnica (incluindo a manutenção preventiva) que possa afetar o desempenho dos ativos.

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Vanessa

Uma das maiores vantagens do uso do CMMS é a possibilidade de elaborar modelos de Ordens de Serviço, padronizando-as. É um erro não explorar isso no CMMS. Sem estes softwares, o Planejamento requer um esforço muito maior, inspeções frequentes, boa memória e estimativas de recursos sem consistência.

As Ordens de Serviço devem ser direcionadas pela equipe de Planejamento e de forma contínua. Agora, para aproveitar ao máximo o sistema, cada OS deve conter as seguintes informações:

• Procedimentos para execução do serviço;

• Dicas de como facilitar os serviços futuros;
• Informações sobre segurança;
• Recursos necessários;
• Tempo médio do serviço;
• Informações sobre peças e materiais que possam ser utilizados.

Quando se tem uma padronização, os serviços se tornam mais compreensíveis. Já se sabe onde, como e quais informações encontrar, facilitando a busca e a execução de determinadas tarefas, principalmente as mais complexas.

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Tags: Manutenção | Controle de Ordem de Serviços | OS | CMMS

Vanessa

Sempre nos perguntamos quais são as melhores práticas para executar a Manutenção Preventiva. Na verdade, as melhores práticas só podem ser obtidas quando há esforços mútuos. Veja algumas questões essenciais para garantir uma boa Manutenção Preventiva:

Como sua empresa define Manutenção Preventiva?

Pergunte aos funcionários como eles definem a MP e quais tarefas ela engloba. Uma definição exata de determinada tarefa facilita reuniões e até mesmo treinamentos internos.

A Manutenção Preventiva realizada atualmente em sua empresa é satisfatória?

Pergunte ao responsável pela planta, manutenção e operações se há planos de melhorias para a execução da MP e também se há informações dispostas em ordem cronológica, por exemplo: melhorias na lubrificação realizadas em setembro de 2009.

Há um padrão de lubrificação a ser seguido?

Este padrão deve englobar o armazenamento de lubrificantes, manuseio, filtragem e limpeza.

As inspeções (monitoramento de condições) são realizadas de forma correta? Trazem custo benefício?

Revise as listas de inspeções detalhadamente e verifique se todas as etapas foram concluídas.

A limpeza no equipamento é realizada de forma correta?

Observe as condições de limpeza da planta e dos equipamentos. Áreas cuja limpeza não é favorável devem ser reprojetadas para evitar a contaminação dos equipamentos.

Estas foram algumas dicas que podem ajudar a manter as melhores práticas e um ambiente proativo.

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Vanessa

Supomos que iremos definir a freqüência de inspeção para componentes muito simples: parafusos em uma máquina. De acordo com a criticidade, recomenda-se que a freqüência de inspeção para tais parafusos seja de uma a cada turno.

Intuitivamente, você percebe que ele não faz sentido inspecionar um parafuso a cada turno. Por quê? Porque a freqüência de inspeção deve ser baseada em quanto tempo, em média, leva-se para desenvolver uma falha em um componente. O parafuso no nosso exemplo não apresentará falhas de um turno para outro, a menos que haja uma ocorrência completamente aleatória. A falha mais provável é que o parafuso se solte durante um período de 2-6 meses. Devemos, portanto, definir a freqüência de inspeção de acordo com o período de desenvolvimento de falhas.

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Vanessa

Manutenção Lean nada mais é que o exercício de uma manutenção proativa com o auxílio de atividades planejadas e programadas por meio da manutenção produtiva total (TPM). Com a aplicação da manutenção centrada confiabilidade (RCM) e da metodologia 5S, é possível obter melhorias significantes e também ter uma manutenção autônoma.

Lean significa reduzir custos e eliminar desperdícios. É realizar os serviços de manutenção com mínimo de recursos possíveis e manter, ao mesmo tempo, um ambiente de trabalho seguro e de acordo com as políticas da empresa. O Lean é um processo contínuo e pode ser desenvolvido e aprimorado por meio de treinamentos e projetos.

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Vanessa

Não é raro ver um departamento de manutenção implementar um novo CMMS na esperança de melhorar a confiabilidade da planta. Na verdade, o novo software pode ser de grande ajuda, mas é apenas uma ferramenta.

Se o desempenho de uma planta melhora logo após a implantação do software, na verdade, não é ele em si o responsável pela melhoria. Consegue-se uma melhor confiabilidade quando se têm bons projetos, serviços, mudanças de comportamento e softwares de mais qualidade. A pergunta óbvia então seria: "não é possível melhorar a confiabilidade, atitude e qualidade das informações com o CMMS antigo?"

Às vezes, as atualizações de software de manutenção tornam-se tão cansativas que algumas regras básicas acabam sendo ignoradas. Por exemplo, uma lista de sobressalentes que nem sempre é atualizada no sistema antigo, não será também atualizada no novo sistema, a menos que se tenha um esforço para melhorias nas informações. É comum escutar que atualizar a lista de sobressalentes é caro, mas ainda assim aceitamos que técnicos de manutenção passem grande parte do tempo à procura de peças.

Em algumas plantas, os treinamentos são reduzidos ao mínimo e, muitas vezes, realizados vários meses antes da implantação do sistema. O resultado é que, na melhor das hipóteses, cerca de 30% da funcionalidade CMMS é utilizada e apenas 30% das pessoas aprenderam a utilizá-lo corretamente, resultando num total de 9% de uso eficaz do sistema.

Se a sua organização está prestes a implementar um novo CMMS, certifique-se de a lista de sobressalentes, planejamento de serviços padrão e a numeração do equipamento e do ativo estejam atualizadas no sistema antigo. Além disso, analise se o seu planejamento atual é eficaz. Se não for, o problema não é o software. As pessoas culpam o sistema porque este não pode se defender. Os verdadeiros problemas são a falta de disciplina no gerenciamento de backlog, priorização e a incapacidade de conciliar a programação da manutenção e da produção.

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Vanessa

Na Manutenção, as pessoas geralmente obtém mais lucro quando as coisas se quebram. Será que isso realmente é verdade? Pensa-se erroneamente que não é possível motivar a equipe a melhorar a confiabilidade e a manutenção dos equipamentos, que equipamentos em pleno funcionamento reduzem  a quantidade de horas extras.

Na verdade, este mito nos remonta à questão do Mito 3. Somente uma parte da equipe não contribui, mas o resto quer ter um bom desempenho. A palavra chave é o orgulho. Ele é mais importante do que as horas extras.

A gerência pode introduzir o orgulho em uma organização através do desenvolvimento de expectativas claras para a confiabilidade e pela formação e apoio à equipe a longo prazo para atingir essas expectativas. Por exemplo, pode-se desenvolver uma manutenção preventiva e iniciativas de melhorias nas inspeções, lubrificação, limpeza, procedimentos operacionais, alinhamento e outras práticas de manutenção preventiva.

É claro, o dinheiro também é um motivador, então, proporcione incentivos para a confiabilidade do equipamento. Um dos programas de manutenção preventiva mais rápidos ocorreu em uma fábrica de automóveis na Europa, que ofereceu a seus funcionários (operações e manutenção) um bônus percentual de 97% sobre a eficiência da linha de montagem. Os resultados apareceram em relatórios apenas algumas semanas após anunciarem o bônus. A melhoria real da confiabilidade dos equipamentos provavelmente se iniciou logo em seguida.

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Vanessa

É preciso descobrir o motivo destes problemas e corrigi-los. Qual é a solução para a sua empresa? É provável que você não tenha tempo suficiente para reparar todos os equipamentos e, por isso, precisa de mais pessoas, certo? A curto prazo isso funcionaria, mas não a longo prazo. Veja uma lista de possíveis problemas:

1. Os operadores realizam inspeções detalhadas nos equipamentos? Se não, certifique-se de eles realmente sabem como inspecionar os componentes;
2. A sua equipe de manutenção possui informações detalhadas de inspeção e analisam as tendências a fim de identificar possíveis falhas nos equipamentos?
3. Os serviços de manutenção são bem planejados? Eles são programados juntamente com a equipe operacional?

Lembre-se: são boas inspeções que garantem a qualidade do serviço.

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Vanessa

Muito se fala sobre treinamentos nas modalidades EAD (Ensino a Distância) e Online, mas você sabe o que são?

Online é ministrado à distância, por meio de uma plataforma virtual exclusiva. Seu aprendizado é facilitado através de várias atividades interativas, exercícios, provas e apresentações dinâmicas.

Agora, qual a diferença entre um treinamento EAD e Online?

No Online não há fóruns interativos e o aluno pode iniciar o treinamento logo após confirmação do pagamento, ou seja, não é preciso esperar fechar turmas com um número mímino de participantes. Já na modalidade EAD, as turmas têm datas para início e término, além de fóruns interativos.

Na MAN-IT, ambas as modalidades são devidamente certificadas.

Para mais informações sobre a metodologia de nossos cursos clique aqui

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